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Adobe三十五年:從兩個人到市值近千億

2019-11-08/ 孫吳資訊網/ 查看: 214/ 評論: 10

摘要本文看點1983年起,Adobe為設計師研發第一批軟件產品,掀起了一股桌面排版浪潮。通過一系列富有遠見的收購拓寬
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1983年起,Adobe為設計師研發第一批軟件產品,掀起了一股桌面排版浪潮。

通過一系列富有遠見的收購拓寬市場,Adobe深入了消費領域。

2013年,Adobe發布了CreativeCloud訂閱服務,從授權軟件公司徹底轉型為基于云計算的SaaS公司,堪稱轉型教科書。

成立35年后,2017年,Adobe年收入超過70億美元,市值超過950億美元。

原文來自ProductHabits

一說到軟件即服務(SoftwareasaService,下文簡稱SaaS),幾個公司的名字便會躍然眼前:客戶關系管理(CRM)軟件巨頭Salesforce、電子商務軟件開發商Shopify、軟件公司Workday、客戶服務/支持管理軟件供應商Zendesk、職業社交網站LinkedIn。Adobe卻常常被拋諸腦后。

盡管如此,一系列商業決策的成功,Adobe長久立于不敗之地。Adobe憑借圖形文字打印軟件PostScript和修圖軟件Photoshop享譽全球,這兩款軟件奠定了現代視覺設計的基礎,而對網站分析公司Omniture和軟件公司Macromedia的收購則鞏固其市場地位。

Adobe最令人印象深刻的決策之一就是從授權軟件公司轉型為云計算公司。這個過程費錢費力,對一個公司來說基本不可能圓滿完成,但Adobe做到了,在瞬息萬變的行業中站穩腳跟。然而這不過是Adobe又一個前瞻決策的例子。

在過去的35年里,和Microsoft、SAP一樣,Adobe的艱難決策不知凡幾,卻成功重組公司業務并保留忠實客戶。功夫不負有心人,2017年,Adobe的年收入超過了70億美元,市值超過950億美元。

業績斐然的Adobe有許多明智的產品、市場和財務決策。讓我們來一窺究竟:

1.為設計師研發的第一批軟件產品,掀起了一股桌面排版浪潮;

2.富有遠見的收購拓寬市場,深入了消費領域;

3.從授權軟件公司徹底轉型為基于云計算的SaaS公司。

接下來我們詳細回顧一下Adobe的發家史。

1982-1993年:桌面排版革命

許多人聽說過Adobe是因為它旗下的照片編輯軟件Photoshop。Photoshop太有名了,以至于成為了一個動詞,就像Google和Xerox(美國辦公設備制造公司施樂公司,Xerox作動詞意為“打印”)。

“不喜歡這張照片?PS一下!”

但是Adobe不再只專注于設計工具,在過去的35年里,它已經從視覺設計軟件公司搖身一變,儼然成了一個多樣化的大型企業軟件供應商。

Adobe的創始人是約翰·沃諾克(JohnWarnock)和查克·格施克(ChuckGeschke)。初次見面時,他們還在美國帕洛阿爾托Xerox研究中心擔任工程師,負責個人電腦和激光打印。

他們發現企業和專業人士需要更簡便的排版和打印軟件。把突發奇想做成軟件公司,有兩個要素:戰略伙伴和優質產品,或者叫準確市場判斷。

他們認為,在發展初期,企業的重心是向市場推廣其想法。沃諾克和格施克早已心知肚明:企業需要桌面打印軟件,而Xerox要想進入桌面打印市場需要很長時間。于是,這兩個四十多歲的中年男人在職業生涯中期做了一個重大而又冒險的決定——辭職創業。

他們推出的第一款產品是打印編程語言Postscript,也是桌面打印軟件的一次嘗試。Postscript程序允許用戶將電腦連接外部打印機打印。Adobe走到了大規模數字圖像產品制作的前沿。

PostScript反響熱烈,尤其是科技大咖的推崇,比如史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)。喬布斯聽說了PostScript后,便找到了諾克和格施克,提議Adobe軟件與Apple硬件強強聯合。

“我們(Apple)很快認識到,我們的硬件比他們(Adobe)的好,但是他們的軟件是我們望塵莫及的。”史蒂夫·喬布斯這樣評價。

與Apple的合作是Adobe公司騰飛的基礎。這件事引起了廣泛關注,并且大獲成功。這促使了另一家軟件公司Aldus提議三邊合作。Aldus有一款叫做PageMaker的產品,可以對文字和圖形進行處理。這是一種理想的合作關系,因為它能夠向用戶展現Apple的Macintosh界面有多敏捷,以及PostScript打印程序的強大功能。

產品鐵三角早期的成功讓Adobe創始人意識到,面向專業人士的桌面應用有更廣闊的市場,桌面應用應該允許更直觀的操作,而不僅僅是使用代碼。基于這一設想,Adobe研發出下一款產品,用戶在電腦上編輯圖片就和在紙上一樣容易。

Adobe開發了PostScript、Photoshop和Acrobat軟件(都是數字圖像領域最前沿的產品),采用了新型文件格式(如.PSD和.PDF),從而制定行業標準。Adobe早期的成功并不僅僅是設計軟件,還在于為用戶如何利用數字設計制定了標準。

讓我們進一步了解Adobe的早期發展史:

1983年:Adobe推出了PostScript,可以通過個人電腦客戶端控制激光打印機一類的輸出設備。在PostScript出現以前,排版打印得買專門的打印機和配套系統,且系統與其它設備不兼容。此外,個人電腦只能連接低品質字符的點陣打印機。但是,借助PostScript,用戶可以用任何設備打印出清晰美觀的高品質字符。PostScript上市僅一年,就為Adobe帶來了83,000美元的收入。

圖注:早期的PostScript編程示例,編程語言十分靈活。

1985年:Adobe、Apple和Aldus合作推出軟硬件三合一的模式,為用戶提供一整套打印工具,從而掀起了一場桌面排版革命。這一組合之所以受到了廣大用戶的熱烈追捧,是因為它提供辦公室用戶“端到端”的體驗:用戶輸入文字和圖像,在屏幕上看到它們,然后就能打印到紙上。

圖注:Macintosh界面的PageMaker程序。用戶可以打印PostScript創建的內容。

1987年:沃諾克的妻子是一名平面設計師,沃諾克受到了她工作狀態的啟發,決定開發一款畫圖工具。他覺得,興許這類軟件可以在設計工作中派上用場。1987年,Adobe推出了圖形設計制作軟件Illustrator,其強大的手寫筆功能允許用戶繪制曲線。該軟件定價495美元,比當時市面上的畫圖軟件便宜數千美元。

圖注:1987年推出的AdobeIllustrator。

1988年:Illustrator為Adobe帶來了大約1,900萬美元的收入。盡管這看上去還不錯,但這不是故事最精彩的地方。為了推廣Illustrator,Adobe又推出了一款圖片編輯工具Photoshop,作為Illustrator的插件。

Photoshop是Adobe一次前所未有的嘗試,因為它允許用戶編輯處理掃描儀等外部設備上的照片,而不需要重新繪制圖片。Adobe之所以這么做,是因為它想擴展Illustrator的潛在用例。當時Adobe預計Photoshop這一款插件不會對公司的營收產生巨大影響。當時,PostScript的收入是8,200萬美元。這些錢被用來彌補開發新軟件的成本。

圖注:Photoshop最早版本,只有基本的圖片編輯功能。

1991年:Adobe的領導團隊認為,圖形軟件的市場巨大。聯合創始人約翰·沃諾克對行業市場之瞬息萬變,更新換代之迅速深有感觸,因此也認為Adobe不應該只依賴一種產品。

于是,Adobe開始思考擴展產品線。他們想要開發創建字體、圖形創建、圖像編輯、頁面布局和視頻編輯等功能。這促使Adobe發布了一款視頻編輯軟件:Premiere。先前,Apple推出過一個多媒體文件播放器QuickTimeplayer,這款播放器預示了視頻產業的光明前景。后來Premiere的研發也受到了QuickTimeplayer的啟發。Premiere在市場大獲成功,因為它是最早的桌面視頻編輯應用之一。

圖注:1991年推出的AdobePremiere。

1993年:用戶可以使用Adobe產品創建和編輯不同類型的圖形文檔。沃諾克認識到,Adobe需要找到一種在不同電腦和操作系統間傳輸文件的方法。這一年,Adobe發布Acrobat,一套以全新方式創建和查看文檔的應用程序。Adobe為此發明了一個新詞:便攜式文檔格式(PDF)。

圖注:1993年上市的Acrobat閱讀器界面。

上世紀90年代初,應用行業呈爆炸式增長,這主要得益于Photoshop的普及。以專業設計人士為目標受眾,Adobe通過路演和使用教程大力推廣Photoshop,將Photoshop定位為頂級的圖像設計與編輯工具。

營銷團隊眼花繚亂的宣傳策略,助長了Photoshop的口耳相傳。他們也向設計師征集反饋意見,并轉達給Adobe的設計團隊。

得益于Photoshop的發展,到1993年,Adobe應用程序的利潤超過了PostScript。而僅在4年前,也就是1989年,Adobe的1.21億美元總收入中65%都來自PostScript。如今,沃諾克對應用程序業務的預言成真了。隨著應用產品的普及,Adobe的工程師和設計師密切合作,不斷對Photoshop進行更新維護,增加新功能,這進一步鞏固了Photoshop的優勢。

Adobe決定吸引具有設計思維的廣大用戶,他們使用的軟件五花八門。這個決定并不是一時興起,一開始PostScript如日中天,其它的應用程序看起來就“星光黯淡”得多。但是Adobe目光長遠。前首席財務官布魯斯·納考(BruceNakao)說:“盡管應用業務一直在虧損,但我們會不懈奮斗,因為我們知道,PostScript總有后繼乏力的一天。”

這些應用程序在核心創意市場大展拳腳,Adobe在1993年實現了3.13億美元的營收。這些收入為公司的重大收購提供了資本,幫助Adobe在未來的業務發展中不斷壯大。

1994-2006年:收購狂潮和數字排版革命

Adobe成立之初,就徹底改變了桌面排版系統,企業可以用低成本、簡單的方式打印電腦文件。但是Adobe不斷壯大,整個團隊也面臨著更多的挑戰。有些挑戰源于日新月異的市場本身,如從紙質分發向數字發行的轉變,以及其它軟件公司開發類似的設計工具,競爭加劇。

為了增強核心競爭力,并且拓寬市場,Adobe完成了一系列收購,以適應上述兩種變化。

其中值最得關注的是,Adobe收購了PageMaker的創建公司——Aldus。雖然一開始Adobe和Aldus相互扶持,相互成就,它們的業務和市場定位卻逐漸趨于重疊。在被收購之前,Aldus一直在研發和購入與Adobe構成直接競爭的工具,畫圖軟件FreeHand和照片編輯程序PhotoStyler。

圖注:AldusFreeHand的Windows系統界面

經過此次收購,Adobe從Aldus公司獲得了PageMaker和動圖編輯軟件AfterEffects,彌補了自身產品線中的空白。

與此同時,互聯網飛速發展,人們創建和分享的圖像越來越多。Adobe并沒有袖手旁觀。他們收購了另一強有力的競爭者Macromedia,吸收了Dreamweaver(Photoshop的競爭產品)和Flash,后者是網頁動畫的基礎。因此,此次收購奠定了Adobe在互聯網新時代的重要地位。

此次收購增加了Adobe的產品,有利于研發新的數字排版產品。此外,通過吸收Aldus和Macromedia的人才擴張,Adobe消除了競爭對手帶來的威脅。

此次收購也為Adobe打開了新的消費市場。此前,Adobe致力于開發面向專業人士的商務級工具。但是在收購了Aldus之后,情況發生了轉變;被收購前,Aldus正在研發創收型小型工具,滿足想要進入設計領域的消費者需求。Aldus消費者部門主管布魯斯·奇茲(BruceChizen)后來成為了Adobe新消費產品部門的負責人。

Adobe將業務從專業級創意產業市場拓展到消費者市場,在激烈的競爭中為自己建造了一道防線,進一步推動數字化排版的普及。

讓我們來看看Adobe的具體做法:

1994年:Adobe宣布與Aldus“合并”,實則收購了Aldus。盡管兩家公司的市場定位差不多,Adobe的利潤是Aldus的10倍。Adobe利潤高達4,930萬美元,而Aldus的利潤只有510萬美元。收購完成之后,Adobe的公司規模擴大了一倍,員工由1,000名增至2,000名,一躍成為全球第5大軟件公司。

1995年:盡管Photoshop是一款成功的網頁應用,Adobe卻認為,互聯網只是整個發展過程中的一個階段;他們不會把重點放在網絡應用。這是Adobe的一個巨大轉折點,也是一次明顯的錯誤判斷。縱使錯失了如此大的機遇,Adobe仍然存活了下來并繼續蓬勃發展。這說明公司打造了符合市場需求的產品,并且也證明在過去幾十年里Adobe在原有產品和新產品上的創新能力。

1996年:在奇茲的領導下,Adobe推出了PhotoDeluxe,這是一款簡易版的Photoshop。兩年內,它一舉成為最受消費者喜愛的圖片編輯工具。也證明面向廣泛消費者的產品可以備受青睞。PhotoDeluxe的迅速走紅,歸因于Adobe和其它圖像編輯軟件的良好結合,這增強了PhotoDeluxe對消費者的吸引力。

圖注:AdobePhotoDeluxe。

這一年,Adobe還發布了Acrobat3.0,通過與通信公司Netscape合作,PDF成為網頁圖形設計的首選格式。Acrobat成為了一款網頁應用,幫助Adobe在核心設計工具市場之外開發了更多的用例。

1997年:Adobe年收入達到9.17億美元,80%來自于應用程序。這些軟件的成功,主要歸因于Adobe研發了第一批可以在桌面上訪問的圖像編輯應用。雖然Adobe不是第一個投放市場的,但提供旗下主流軟件打包下載,占據了市場優勢地位。

1999年:Adobe推出Acrobat4.0,在前一個版本的基礎上進行一系列重要更新,并且增添了實用的新功能,包括密碼保護、數字化簽名、協同注釋和審閱,吸引了大批企業用戶,Adobe的銷售額再一次飛漲。

Acrobat4.0可以將網頁轉換為PDF,這在軟件行業是革命性的創新,Adobe在一眾競爭者中脫穎而出。由于這些性能優化增加了Acrobat4.0對企業用戶的吸引力,Adobe從這一條產品線上獲得的收入比前一年翻了一番(從5800萬美元增至1.29億美元)。

2000:布魯斯·奇茲作為Adobe消費產品部門負責人成績斐然,其他管理者漸漸信任依賴他。1998年,他被提升為執行副總裁,與聯合創始人密切合作,領導公司。

2000年杰斯克退休后,奇茲被任命為總裁。當首席執行官沃諾克在2000年決定多花時間陪伴家人,奇茲又被任命為首席執行官。奇茲專注于為新市場打造產品,他幫助Adobe從一家設計工具供應商轉變為一家多元化軟件公司。

2001—2002:Adobe發布了一款名為InDesign的頁面布局應用程序,作為對競爭對手Quark的直接回應,InDesign要與QuarkXPress一爭高下。InDesign相比于PageMaker更為先進,PageMaker已經將近十年沒有更新了,并且InDesign也可以展示出Adobe其他產品的實力。InDesign幫助Adobe與Quark競爭,Adobe重新獲得專業用戶的青睞。

2003:Adobe將所有產品打包進AdobeCreativeSuite中,以統一其品牌并提供打包下載。

2005:Adobe收購了競爭對手Macromedia及其所有旗艦產品,值得注意的是,其中包含更容易使用的Dreamweaver和動畫視頻播放器平臺Flash。由于這些產品已經有一批忠實用戶,這次收購使得Adobe在消費者市場的份額變得更大。

Macromedia吸引了對網頁圖像特別感興趣的設計師。考慮到網頁端逐步成為主流,收購Macromedia這個競爭對手對于Adobe來說是非常正確的,盡管它仍然沒有全身心投入網頁應用程序。多年來,Adobe總是錯誤地輕視互聯網,認為它只是曇花一現。

隨著Adobe的所有產品變得更加主流和易于使用,它們也在非專業的消費者市場中流行起來。消費者甚至開始制作盜版軟件。雖然盜版這一做法并沒有為Adobe帶來收入,但充滿好奇心的消費者對Adobe產品愈發熟悉。

Adobe同時在消費者市場和網頁市場獲得更大的市場份額,極大地拓寬市場。這為它提供實驗商業模式的余地,Adobe開始思考比授權更有意義的商業模式。這促使Adobe做出了一項艱難決定:從傳統軟件轉向云端。

2007—2017:轉型為云端SaaS公司

“我們總有恰當的動機,如何才能以更快的步伐創新?如何才能積極地獲得新客戶,以及如何構建更加穩定的經常性收入流?”Adobe首席執行官沙塔努·納拉恩(ShantanuNarayen)解釋為何Adobe要發展成為云端企業。

在二十多年里,Adobe作為一家基于授權軟件的公司始終保有強大的競爭力,建立了強大的品牌形象,為專業人士和消費者提供設計工具并且人們覺得物超所值。

但是,一個公司在某個行業深耕幾十年后,這個行業也會發生很多變化,軟件行業亦是如此。通過授權和CD銷售軟件的時代已經過去了,許多公司開始通過訂閱在云端銷售軟件。2007年,來自全球SaaS企業應用軟件的收入約為51億美元,預計未來幾年這種銷售模式的收入增長率將超過100%。

為了繼續生存,Adobe也必須開發訂閱模式。隨著CD-ROM過時,預付軟件使用許可證這種銷售模式也不再可靠。訂閱收入更穩定,并且會隨著時間的推移增加,因而財務安全更能得到保障。

Adobe遷移到云端可以保護自己免受競爭產品攻擊。隨著更多的設計工具軟件(如Invision和UXPin)和云端訂閱可用的單點解決方案(如Sketch)出現,用戶嘗試Adobe的競爭產品幾乎沒有風險。相比于Adobe18至24個月的產品發布周期,這些解決方案可以在任何需要的時候發布更新和改進。所有這些因素都削弱了Adobe對用戶的粘性。

轉向云端也有戰略優勢。Adobe首席財務官馬克·加勒特(MarkGarrett)表示,Adobe的用戶有更多的創意需求,但創意業務并沒有增長,單位產品銷量毫無起色。Adobe主要是通過提高售價來增加收入,但這種做法從長期來看是不可持續的。

盡管轉向訂閱云服務看起來有利于Adobe的未來發展,這種商業模式并不是最適合Adobe的產品或用戶的。許多用戶依賴Adobe產品工作,而訂閱模式不如完全擁有軟件可靠,因為用戶認為他們的使用和訪問可能會突然中斷。在云服務器上提供軟件引發擔憂:人們是否在路上也能處理工作,下載或錯誤更新是否會阻礙他們的工作。

在業務方面,轉向云端也是Adobe展望未來的長期決策,不得不以短期回報為代價。從授權軟件過渡到云端SaaS是一個困難、昂貴、耗時的過程。

盡管回想起來這個決定是明智的,但在當時很難把大量人力物力向云端傾斜。Adobe的許多高層都擔心過渡期間公司收入、收益和股價下跌的風險。他們也非常擔心客戶和股東不理解Adobe為什么要轉變,一旦客戶和股東失去信心,公司的財務狀況就會一蹶不振。

經過大量的規劃和建模,Adobe團隊意識到此舉絕對利大于弊。最后08-09年的經濟衰退堅定了他們的決心,但當時Adobe意識到它在財務上難有作為,必須采取行動來保護公司和客戶。Adobe全身心投入轉變解決顧慮,成為一家云端SaaS公司。

下面來細看Adobe是如何做到的:

2007:沙塔努·納拉恩接任Adobe首席執行官,公司又迎來一個新的轉折點。納拉恩帶著打破Adobe現狀的愿景,建立了更多的數字媒體和營銷服務,積極擴大產品用例。布魯斯·奇茲的貢獻是幫助Adobe轉型為一家多元化、多產品的軟件公司,而納拉恩的貢獻則是成功地將Adobe轉變為一家全面的企業云端服務供應商。

2008:Adobe發布了名為PhotoshopExpress的網頁版Photoshop。這是一款非常容易學習和使用的非專業產品,允許用戶對照片進行編輯,創建相冊,并與他人分享。這表明Adobe利用互聯網的社交功能,開始創建面向消費者的網頁產品,Adobe朝著擁抱互聯網的方向邁出一大步。

2009:Adobe收購了頂級企業分析公司Omniture。它使得Adobe能夠在工作流程中直接為產品用戶提供網頁分析、測量和優化技術。Adobe開辟了一個新產品類別——分析,然后引入新客戶——營銷人員。分析和營銷業務緊鄰Adobe現有的創意設計市場。在網頁上評估設計性能的新用戶可以輕松訪問分析工具。這有助于Adobe衡量旗下其他產品的有效性。當Adobe收購Omniture時,Adobe表示,“我們將成為針對營銷人員的大數據公司。”

2010:Adobe發布eSignatures,一款基于云的簽名工具,表明Adobe正在為云遷移做準備。發布時,Adobe表示,它的使命是“構建易于使用、快速、方便訪問的產品,不會被復雜的功能拖累。

2011:蘋果和其移動設備表示將不再支持Flash,之后Adobe宣布將放棄Flash軟件。作為替代,Adobe計劃將更多精力放在HTML5上,這也是科技行業其他公司的做法,從而在網絡和移動瀏覽器上獲取更多的機會。這是一個突破點,因為在復雜的技術生態中,軟件公司需要圍繞硬件公司進行調整。這也促使Adobe優先考慮網頁兼容性。

2013:這是Adobe歷史上最大的轉折點。Adobe發布了CreativeCloud(CC)取代CreativeSuite。CreativeSuite應用程序未來所有版本都將只能通過訂閱服務購買,并且只能在云端使用。其服務從一次性支付1800美元變成50美元/月購買整個CC(或者19美元/月購買單個應用程序)。從那以后,Adobe向云計算的轉變被奉為企業轉型“教科書”。

Adobe最終的成功得益于以下幾個方面:

1.公司為不同類型的用戶和項目(如設計師、攝影師、錄像師)提供有價值的用例,并在云端工具添加新功能。

2.Adobe轉變了業務重心,迎合數字化工作環境。

3.Adobe擴大目標市場,不再局限于創意人員,而且采取打包銷售的模式。

Adobe的財務狀況反映出轉型的成功。SaaS業務的估值高于軟件授權業務,在過去幾年里Adobe的股價和估值都在上升。

現在,得益于云端訂閱服務,Adobe的營收和利潤仍保持增長。訂閱的經常性收入占公司2017年總營收(73億美元)的86%。這家有35年歷史的公司年收入增長率為25%。因看好Adobe2018財年的表現,公司股價上漲20%。

即使是世界上最大的軟件公司之一,Adobe的成長速度也一樣“鶴立雞群”。五年前,Adobe和Salesforce的股價都是40美元一股,現在Salesforce約為107美元一股,Adobe約為183美元一股。Adobe的未來可期。

Adobe的未來發展

Adobe需要保持勢頭繼續擴大客戶群和發展公司業務,這也是擺脫舊思維的應有之義。

Adobe可以通過收購其他優秀的設計和優化分析工具,將其整合到現有的產品套件,得以實現繼續增長:

收購更多用戶體驗/設計工具:為了保持優勢,Adobe需要收購其他用戶體驗工具,例如Invision。與Adobe的傳統產品套件相比,這樣的工具更適合網頁和移動應用程序。

InvisionStudio,被視為Photoshop的“心腹大患”,專門服務“現代化設計工作流程”。它具有先進的動畫和響應設計,非常易于使用,并且有很多潛在的用例,比如演示文稿、協作工作流程設計和項目管理。Invision還計劃進一步擴張,推出應用程序商店。如果Adobe收購Invision,不僅會消除潛在威脅,而且新增添的產品還會吸引更多潛在消費者的注意。

提供更多單點解決方案工具:單點解決方案,比如數字設計工具包Sketch,是極其輕量級的用例。Sketch被描述為“一個簡化版的Photoshop,適合在屏幕上畫東西”。這樣的單點解決方案與訂閱服務可以有機結合,Adobe正在打造訂閱服務,可以吸引更多客戶嘗試輕量級產品。

Adobe可以收購像Sketch這樣的單點解決方案工具,或者繼續構建像eSignature這樣的單點云端解決方案。用戶就有更多的方式試用部分Adobe套件。利用訂閱計劃,用戶無需承諾繼續付款,Adobe就能吸引更多的新用戶,他們只是因為高昂的價格和復雜的選項望而卻步。

收購下一代分析公司:分析領域與網頁設計相近,Adobe已經通過收購Omniture進入這個領域,但是如果Adobe收購其他具有前瞻性的分析公司,就可以借助更豐富的產品種類進行更大規模的擴張。

例如,像Amplitude這樣的數據分析公司,提供分析用戶行為、快速迭代以及對測量結果的工具。這是對Adobe網頁設計工具的完美補充。它將幫助已經在使用Adobe產品的設計師,并吸引與設計師合作的分析師和產品營銷人員。

Adobe的發展經歷了許多不同的階段,但一以貫之的是向核心顧客提供高質量產品,然后再將業務擴展到相鄰市場。未來的成功將取決于如何繼續產品迭代并將這些產品交付于新興的SaaS市場。

Adobe引發的反思

沒有多少科技公司可以像Adobe一樣“老驥伏櫪”,繼續堅持創新和增長。Adobe的發展路徑是獨一無二的,并且很大程度上取決于在行業巨變時所作的選擇。

但是,初創SaaS公司仍然可以從Adobe的發展過程中學到很多東西。以下是我們總結的三條主要經驗:

1.將業務擴展到自然相鄰的市場

Adobe為設計師打造了優質產品。但隨著公司的發展,Adobe敏銳地向新市場過渡。其中一個關鍵是擴展與設計師市場自然相鄰的市場,比如市場營銷,以及最近的分析市場。

想要擴展新市場的公司也必須考慮新市場與當前市場的關系。通過介入相鄰市場,有可能在獲取新用戶的同時為現有用戶提供新的價值。這也有助于公司在堅持核心愿景的情況下成長。

每當你想新增一個產品,瞄準一個新的市場時,首先需要在新市場上驗證你的想法。我有三步驟流程用來驗證:

(1)根據你的想法提出假設。

(2)創建一個能夠吸引人的體系。

(3)找到一個能夠發現痛點的模式。

瞄準相鄰市場的好處在于通過潛在用戶驗證新想法,可以通過調查和開放論壇,或者像UserTesting這樣的用戶測試工具。無論做什么,確保新產品或服務真的是現有產品的自然擴展。

2.留意資金,考慮長期財務狀況

在過去的35年里,Adobe大多數財務決策非常明智。其利用產品增長和IPO帶來的資金進行關鍵性收購,從而增加了更多的收入來源。Adobe為研究和開發提供資金,以構建新產品并拓寬用戶獲取渠道。這種使用增加的收入來研發更多產品,從而產生更多收入的過程創造了一個良性循環。

Adobe的取勝策略是從一開始就策劃好的,并且持之以恒。Adobe的第一個產品PostScript取得了巨大成功時,Adobe沒有必要增加更多的收入流。但領導層知道,從長遠來看,保持公司產品單一不是一個明智的財務決定。這就是為什么Adobe開始瞄準新用戶并增強PostScript應用,哪怕效果不是立竿見影的。

財務和商業模式的早期決定,以后會有用武之地。為了確保你的早期決定不會成為之后的發展障礙,必須盡早考慮一些重要的問題:

我們是計劃構建單一產品,還是計劃構建更多產品?如果我們的第一個產品行不通,我們的應急計劃是什么?

我們要如何向客戶銷售,以及想要收取多少費用?價格是否會促成一些用戶購買而讓其他用戶望而卻步?我們吸引的用戶是否會幫助我們成長?

當然,每個公司都必須解決意外情況并做出對應的財務決策。但不要過早地否定自己,要為你的長期成功做好早期準備。

3.根據產品差距、人才差距和競爭環境進行收購

一家公司收購另一家公司的原因有很多。Adobe已經成功地做出說明,關鍵能填補公司的需求,以及在特定時期提供前進的動力。

Adobe的一些收購,如Omniture,使Adobe能夠在產品中添加一套全新的工具。其他收購,如對Aldus的收購,使得團隊規模擴大了一倍,并引進了像布魯斯·奇茲這樣的人才,而他對Adobe做出巨大貢獻。同時,收購Macromedia幫助Adobe減少了一個競爭對手,并終結了兩家公司即將發生的碰撞。

如果公司能夠通過收購彌補自己的不足并滿足市場和行業的需求,那就是明智的收購。更高的層面上,公司領導層必須考慮到以下三個問題:產品差距、人才差距和競爭壓力。

在戰術層面上,意識到產品差距和競爭壓力意味著要與客戶及其工作流程保持聯系,并進行市場調查以了解他們還有其他哪些產品選擇。意識到人才差距意味著要進行內部調查,以充分了解團隊的運作情況以及團隊成員在哪方面需要更多支持。

只有你知道問題所在,才能填補空白。確保在你的領導下建立起這種公司意識。

三十五歲,前路漫漫

Adobe的故事是一次轉型之旅。它已經看到了軟件發展的不同時代,并且正在盡其所能在這個新的時代取得成功。到目前為止,它做得很好。只有通過艱難的長期決策,認真考慮如何擴大業務并為客戶帶來新的價值,才有可能像它這樣持續成長和蓬勃發展。

Adobe仍然有很大的潛力——我很期待看到Adobe的未來。


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